Dịch vụ Quảng Cáo Google

Thế giới phẳng hay không phẳng ?

Từ quan niệm thế giới là một mặt phẳng của Thomas L. Friedman, đã có rất nhiều những ý kiến khác nhau về vấn đề này. Nhưng Giáo sư Pankaj Ghemawat của Trường Kinh doanh Harvard lại cho rằng "thế giới không phẳng". Ông lập luận thế nào?

Tóm tắt:

Giáo sư Pankaj Ghemawat của Trường Kinh doanh Harvard đã nói rằng (Xin tạ lỗi với ngài Thomas Friedman: Những nhà quản l‎ý tin tưởng vào sự thổi phồng về một thế giới phẳng đã phải gánh chịu nhiều sự rủi ro nguy hiểm bởi chính sự tin tưởng ấy. Biên giới quốc gia vẫn là vấn đề quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh.

Trong khi việc xác định nét tương đồng của các thị trường khác nhau là cần thiết thì những chiến lược xuyên quốc gia hiệu quả cũng sẽ vẫn cẩn trọng với những điểm khác biệt.

Đoạn trích cuộc phỏng vấn sau đây sẽ cho thấy rõ điều đó. Những ý tưởng chính bao gồm:
Một vài dấu hiệu toàn cầu hóa không tăng lên nhanh chóng như nhiều chuyên gia đã nhận định.
Toyota và Wal-Mart là những ví dụ điển hình về những công ty hiểu rõ họ cần giải quyết thế nào với vấn đề khoảng cách một cách chiến lược.
Nhìn tổng quan về sự khác biệt, xác định những điểm khác biệt gây phiền toái nhiều nhất trong ngành của bạn, và nhìn nhận chúng không chỉ là những khó khăn cần phải vượt qua mà còn là những nguồn tiềm năng tạo ra giá trị.
Từ một quan điểm mới về thế giới
Thomas Friedman, tác giả cuốn “Thế giới phẳng: Tóm lược Lịch sử Thế giới Thế kỷ 21” nói rằng: "Một số sự kiện (từ lỗ hổng ở Bức tường Berlin cho tới sự bùng nổ của Internet) đã san phẳng môi trường cạnh tranh toàn cầu bằng việc gia tăng toàn cầu hóa và suy giảm sức mạnh của các quốc gia".
Nhưng Giáo sư Pankaj Ghemawat của Trường Kinh doanh Harvard lại cho rằng "thế giới không phẳng. Mọi người nên thấy rằng thế giới chỉ toàn cầu hóa một phần nào đó mà thôi. Nói cách khác, đó là sự “bán toàn cầu hóa”.
Ghemawat lập luận rằng: “Những chiến lược được cho là hoàn thành trọn vẹn sự hội nhập toàn cầu thì có xu hướng chú trọng quá nhiều vào sự chuẩn hóa quốc tế và sự mở rộng không đinh hướng”.
Trong khi nhận thấy những nét tương đồng của nơi này so với nơi kia là cần thiết, các chiến lược xuyên biên giới hiệu quả cũng sẽ cẩn trọng hơn với việc xác định các điểm khác biệt.
Giáo sư Ghemawat, một chuyên gia trong lĩnh vực chiến lược toàn cầu, đã phác thảo một bản kế hoạch hành động cho hoạt động kinh doanh trong cuốn sách mới của ông (Cuốn Xác định lại Chiến lược Toàn cầu: Vượt qua biên giới nơi những điểm khác biệt vẫn được coi trọng quá mức).

Trong cuốn sách này, ông viết: “Điều khác biệt của cuốn sách về chiến lược toàn cầu này là nó tập trung vào sự khác biệt giữa các quốc gia. Ý tưởng của cuốn sách là giúp các doanh nghiệp vượt qua được rào cản biên giới quốc gia một cách có lợi bằng việc nhìn nhận thế giới như nó vốn có chứ không phải là như những khái niệm đã được lý tưởng hóa”.Theo Ghemawat, những thực tế làm thành điểm chấm phá quan trọng trong bức tranh kinh doanh có thể được nhóm vào bốn lĩnh vực cơ bản: Văn hóa, hành chính/chính trị, địa lý và kinh tế.

Các cuộc thảo luận về toàn cầu hóa thường có xu hướng bỏ sót những yếu tố này. Và những công ty mong muốn phát triển cần lưu tâm đến ba phương thức đối mặt với vấn đề khoảng cách là: Thích nghi, vượt qua và tận dụng chính khoảng cách ấy.
Ghemawat đã trao đổi với mục Kiến thức Hữu ích của trường Kinh doanh Harvard về vấn đề này như sau:
Martha Lagace (Q): Tiêu đề phụ cuốn sách của ông là Vượt qua biên giới, nơi những điểm khác biệt vẫn còn quan trọng. Trong cuộc thảo luận đang diễn ra xung quanh chúng ta về một thế giới ngày càng phẳng, theo ông, những sự khác biệt nào đã, đang và sẽ là vấn đề đối với các doanh nghiệp?


Pankaj Ghemawat (A): Tiêu đề phụ của cuốn sách là nhằm nhấn mạnh rằng chúng ta vẫn tiếp tục sống trong một thế giới bán toàn cầu hóa - nơi mà những nét khác biệt giữa các quốc gia và vùng lãnh thổ vẫn còn là vấn đề quan trọng.
Như cựu Thượng Nghị sĩ Daniel Patrick Moynihan (thuộc Đảng Dân chủ thành phố New York) đã nhận thấy, ai cũng có quyền có quan điểm cá nhân nhưng sự thật thì chỉ có một.

Do vậy, để hiểu rõ điều tôi vừa nói trên đây, sẽ rất hữu ích khi chúng ta bắt đầu với một vài thông tin thực tế về mức độ toàn cầu hóa.
Số liệu được viện dẫn nhiều nhất liên quan đến thương mại quốc tế - hoạt động chiếm hơn 25% hoạt động của hầu hết các nền kinh tế.

Nhưng khi tôi bắt đầu nghiên cứu trên một phạm vi rộng hơn, bao gồm hoạt động đầu tư, các cuộc điện thoại, tổ chức du lịch và hoạt động nhập cư thì tôi đã kinh ngạc nhận thấy rằng mức độ quốc tế hóa trung bình của những ngành này chỉ là 10%.

Ví dụ, đối với mỗi đồng USD đầu tư trên toàn cầu thì chỉ có 10 cent là do số vốn từ đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tạo ra.
Một điều khác gây ngạc nhiên cho tôi là một vài dấu hiệu của toàn cầu hóa không phải đang tăng lên như nhiều chuyên gia đã nhận định.

Nhiều ý kiến nhất trí rằng phần đóng góp quốc tế của tổng lưu lượng Internet đang giảm đi thay vì tăng lên.

Điều này gây nên những nghi ngờ xung quanh câu chuyện huyền thoại đang được đồn thổi về một thế giới nhất định sẽ phẳng trong tương lai.
Các số liệu chỉ ra rõ ràng rằng biên giới quốc gia vẫn còn là vấn đề quan trọng. Tôi đã nhóm những điểm khác biệt thành bốn lĩnh vực phân chia ranh giới:
Những khác biệt liên quan đến văn hóa (ngôn ngữ, trang phục, tôn giáo, tính cách sắc tộc...).
Những khác biệt liên quan đến hành chính/chính trị (luật pháp, các khối thương mại, tiền tệ, những ràng buộc của chế độ thực dân... )
Những khác biệt liên quan đến địa lý (khoảng cách tự nhiên, sự thiếu hụt ranh giới đất liền, múi giờ, khí hậu...)
Những khác biệt liên quan đến kinh tế (mức thu nhập, chi phí của các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn tài chính, nguồn lực con người, cơ sở hạ tầng, thông tin...).
Có một cái nhìn toàn cảnh về những sự khác biệt ấy là một điều quan trọng nhằm làm nổi rõ những yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất tới ngành của bạn.

Đồng thời, bạn sẽ thấy đó không chỉ là những khó khăn cần phải vượt qua mà còn là những nguồn tiềm năng có thể tạo giá trị.
Q: Ông nói Toyota là ví dụ về một công ty hiểu rõ sự phức tạp của chiến lược toàn cầu. Vậy phương thức tiếp cận toàn cầu hóa nào đã cho phép Toyota có thể đứng vững và phát triển trong số các nhà sản xuất ô tô trên thế giới?


A: Toyota vừa kinh doanh có lãi lại vừa vượt qua cả General Motors  để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới. Toyota khác biệt với hầu hết những nhà sản xuất ô tô ở phương Tây (không chỉ là với DaimlerChrysler) ở chỗ: Toyota coi thị phần là kết quả của việc sản xuất ô tô rẻ hơn so với những đối thủ cạnh tranh chứ không phải là mục tiêu của việc giảm giá thành sản xuất.
Sự toàn cầu hóa của Toyota thực tế đã được dẫn dắt bởi một cơ chế hợp tác phức tạp giữa những vùng lãnh thổ khác nhau. Đây là chính sách mà Chủ tịch Fujio Cho đã mô tả như một vấn đề cơ bản trong chiến lược của công ty.


"Ý tưởng của cuốn sách là nhằm giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng vượt qua rào cản biên giới quốc gia bằng việc nhìn nhận thế giới như nó vốn có”.
Cần lưu ý rằng, tại thời điểm bắt đầu, Toyota không xây dựng được một viễn cảnh lâu dài và rộng lớn về tính toàn cầu hóa trong khoảng cách địa lý bởi lúc đó ô tô và phụ tùng ô tô có thể được luân chuyển từ nơi này sang nơi khác một cách tự do.

Thậm chí, công ty họ đã lường trước được những hiệp định thương mại tự do mở rộng trong phạm vi châu Mỹ, châu Âu và Đông Á nhưng lại không thể vượt qua được. Đây là một viễn cảnh khiêm tốn hơn nhưng cũng thực tế hơn – về một thế giới bán toàn cầu hóa, thế giới mà không một chiếc cầu hay một rào chắn nào giữa các quốc gia bị xóa bỏ hoàn toàn.

Q: Ông đã nghiên cứu và viết về Wal-Mart trong hơn 20 năm. Dĩ nhiên là Wal-Mart mở rộng phát triển trong suốt thời gian đó, nhưng không phải là không từng bị chỉ trích và có những bước đi sai lầm. Vậy Wal-Mart cho chúng ta những kinh nghiệm gì về việc vượt qua biên giới quốc gia? Ở những thị trường mới như Ấn Độ thì Wal-Mart đã làm gì khác biệt?

A: Cách đây vài năm, khi Tổng Giám đốc Điều hành Lee Scott trả lời phỏng vấn về việc tại sao ông nghĩ rằng Wal-Mart có thể mở rộng làm ăn ra nước ngoài một cách thành công, ông ấy đã trả lời rằng những người phản đối việc Wal-Mart thâm nhập thị trường nước ngoài cũng đã từng nghi vấn về khả năng thành công của tập đoàn này khi di chuyển “đại bản doanh” từ Akansas tới Alamaba.
Không phải là chuyện đáng ngạc nhiên khi những thị trường nước ngoài mà Wal-Mart kinh doanh có lãi (như Canada, Mexico và Anh) là những thị trường gần nhất với Mỹ về mặt văn hóa, hành chính và địa lý.
Vấn đề không phải ở chỗ Wal-Mart đáng lẽ ra không nên mạo hiểm thâm nhập vào những thị trường xa xôi, mà hơn thế, Wal-Mart cần nghĩ khác đi về việc làm thế nào để cạnh tranh ở những thị trường ấy.
Đã đến lúc bắt đầu điều đó ở những thị trường không cho phép đầu tư trực tiếp nước ngoài trong ngành bán lẻ như Ấn Độ. Luật pháp Ấn Độ không cho phép các tập đoàn bán lẻ lớn bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, nhưng họ có thể kinh doanh hoạt động bán buôn và cung cấp hàng hóa dịch vụ cho các công ty bán lẻ của Ấn Độ.

Do đó Wal-Mart đã thâm nhập thị trường bán lẻ Ấn Độ bằng cách ký hợp đồng thành lập liên doanh với Bharti Enterpries Ltd. – một trong những công ty hoạt động truyền thông, bảo hiểm và bán lẻ lớn nhất Ấn Độ. Theo đó, liên doanh sẽ thiết lập một hệ thống cửa hàng bán buôn để cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ, các nhà máy và nông trại ở nước này.


Ở tầm vĩ mô, chiến lược hiện nay của Wal-Mart minh họa khái lược cho cả ba phương huớng giải quyết vấn đề khoảng cách. Ba hướng đi ấy là: Thích nghi với khoảng cách (Adaptation), hội nhập để xóa đi khoảng cách (Aggregation), tận dụng lợi thế của khoảng cách (Arbitrage). Sự kết hợp của ba chữ A này chiếm gần một nửa nội dung cuốn Xác định lại Chiến lược Toàn cầu.

Wal-Mart Quốc tế đang nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải thích nghi với môi trường địa phương. Wal-Mart đã chứng minh điều này không chỉ bằng chiến lược thâm nhập vào Ấn Độ mà còn bằng: Những thay đổi trong chính sách buôn bán, sự định hình rõ hơn ý niệm về quyền quyết định và thậm chí cả việc thuyên chuyển công tác giữa những người quản lý cấp cao đang điều hành hoạt động các cửa hàng Wal-Mart tại Mỹ với đồng nhiệm của họ ở các chi nhánh Wal-Mart nước ngoài.

Wal-Mart cũng cố gắng hội nhập quốc tế với nền tảng công nghệ thông tin và đội ngũ quản lý theo khu vực địa lý được tạo ra trong năm 2004 nhằm quản lý sự phát triển thương hiệu toàn cầu và theo dõi quan hệ công chúng cũng như quan hệ với chính phủ. Nói theo cách diễn đạt của John Menzer - người điều hành Wal-Mart Quốc tế trước khi trở thành Phó Chủ tịch Wal-Mart: “Chúng tôi đang chơi một ván cờ 3-D: toàn cầu, khu vực và địa phương”.

Và cuối cùng, hoạt động đảo hối thông qua sự chuyển dời các quy trình kinh doanh sang một nước khác, cụ thể là Trung Quốc, đã giúp Wal-Mart tiết kiệm hơn so với việc sử dụng lợi nhuận thu được từ các cửa hàng bán lẻ quốc tế vào một dự án đầu tư lớn hơn. Đây là một phần chủ yếu của chiến lược toàn cầu mà Wal-Mart hướng tới.

Q: Ông nhìn nhận như thế nào về việc hoạt động kinh doanh đang tạo nên tương lai của toàn cầu hóa? Các doanh nghiệp đang đóng vai trò quan trọng như thế nào và họ cần làm gì để ảnh hưởng tích cực hơn nữa tới xã hội?

A: Tôi cho rằng họ cần nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh trong việc hình thành những bối cảnh rộng lớn hơn – bao gồm những vấn đề liên quan đến tương lai của toàn cầu hóa. Trước đó, giữa hai cuộc chiến tranh thế giới, toàn cầu hóa đã rơi vào tình trạng đối nghịch và có thể sẽ như vậy lần nữa. Những người phản đối toàn cầu hóa đã nêu lên một số lo ngại sau:
Tỷ lệ lương trong tổng thu nhập của các nước phát triển đang giảm xuống, trong khi tỷ lệ phân chia lợi nhuận nhiều quốc gia trong số đó lại đang ở mức cao nhất những thập kỷ vừa qua.
Trong số các quốc gia nói trên, rất nhiều nước thiếu hụt mạng lưới đảm bảo an toàn cho công cuộc toàn cầu hóa. (Ví dụ: Theo tờ The Economist, nước Mỹ hàng năm thu một nghìn tỷ USD từ thương mại nhưng chỉ dành khoảng một triệu USD cho việc đào tạo lại nghề nghiệp).


Sự hình thành của một thế giới hai mặt. Là một người đi tiên phong về tiểu tín dụng Muhammad Yunus đã nói trong bài thuyết trình của mình tại lễ nhận giải Nobel Hòa bình năm 2006: Nếu toàn cầu hóa “là một đại lộ miễn phí, thì những chiếc xe tải khổng lồ từ những nền kinh tế lớn sẽ chiếm giữ làn đường trung tâm – (còn ở phần rìa đường sẽ là) những chiếc xe kéo kiểu Bangladesh”.
Sẽ vừa thiếu nguyên tắc vừa phi thực tế nếu các công ty cứ cố đâm đầu vào tháo gỡ những vấn đề có tính cơ bản như sự phân chia khoảng cách toàn cầu hóa. Tuy nhiên, như những nhà lãnh đạo kinh doanh cẩn trọng (ví như Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành Neville Isdell của Coca-cola[4]) đã chỉ ra, ngành kinh doanh chưa bao giờ thể hiện sự chủ động và tích cực trong nỗ lực chống lại những người phản đối toàn cầu hóa. Cụ thể, trong việc phát ngôn và hành động trước dư luận, tôi khuyên các công ty ủng hộ toàn cầu hóa nên theo những bước như sau (dĩ nhiên không phải mọi công ty đều sẽ thực hiện):
Lựa chọn ngôn từ một cách cẩn trọng. Như Greg Mankiw - cựu Cố vấn kinh tế của Tổng thống Mỹ Bush – đã chỉ ra, outsourcing (thuê ngoài) thường gây ra những làn sóng dư luận tiêu cực. Toàn cầu hóa cũng như vậy, Frank Luntz - người phụ trách thăm dò ‎ý kiến của Đảng Cộng hòa Mỹ - đã nói: Toàn cầu hóa “đe dọa những công nhân lớn tuổi” (Luntz đề nghị nói về kinh tế thị trường tự do thay vì nói về toàn cầu hóa, mặc dù có người nghi ngờ rằng kinh tế thị trường tự do có thể hoạt động kém hiệu quả tại châu Âu).


Thay vì làm cho các họat động kinh tế trở nên trừu tượng, hãy cố gắng cụ thể hóa nó như một nguồn lợi lớn của toàn cầu hóa. Các kết quả nghiên cứu, chẳng hạn nghiên cứu của Viện Nghiên cứu McKinsey Global (MGI), chỉ ra rằng đối với mỗi đồng USD chuyển ra ngoài thông qua hoạt động outsourcing, Mỹ nhận lại 1,12 USD. Điều này có ích hơn là trông cậy vào quá trình cân bằng thị trường thường được các sách giáo khoa về kinh tế nói đến.

Những “ông ngoáo ộp” phản đối toàn cầu hóa, những người không có một cơ sở khoa học nào, và chỉ dựa vào những câu chuyện tưởng tượng, đã thảo luận và nghi ngờ chương 1 trong một cuốn sách và những công trình khác của tôi. Trong đó, tôi cho rằng sự gia tăng của quá trình hội nhập mang tính toàn cầu tất yếu làm cho bản thân xu thế đó ngày càng mạnh.

Hỗ trợ các chương trình tái đào tạo và rộng hơn nữa là quỹ bảo hiểm xã hội. Thực tế đã chỉ ra rằng hoạt động hỗ trợ cho thương mại tự do thường có xu hướng thất bại nếu thiếu những chương trình như vậy.
Ngoài chú trọng vào chính sách kinh doanh còn cần tập trung vào việc phát triển công ty và gia tăng năng suất, coi đó là điểm tập trung sự chú ý của công chúng. Đây là những vấn đề thực sự đáng quan tâm trong cuộc chạy đua lâu dài kiếm tìm sự thịnh vượng của các quốc gia cũng như các công ty.

Q: Ông có bực mình trước những quan điểm phổ biến cho rằng nên coi toàn cầu hóa là một điều hiển nhiên và không có khía cạnh nào đen tối hay không? Đâu là cách tốt nhất để ông chống lại các quan điểm dường như nặng tính chủ quan hơn là dựa trên thực tế đó?

A: Tôi hoàn toàn không bực mình, bởi vì quan điểm phổ biến xem tiến trình toàn cầu hóa như một lực đẩy không thể chống lại được, một lực đẩy có thể san phẳng mọi thứ gì trên đường đi của nó, kể cả sự khác biệt quốc gia, là quan điểm hoàn toàn đúng. Điều đó làm cho thông điệp của tôi trở nên quan trọng. Như tôi đã điều tra, nhiều nhà quản lý tin tưởng quan điểm này và do đó chịu ảnh hưởng của những xu hướng chiến lược thiên về toàn cầu hóa.

Xung quanh sự phản bác đối với vấn đề toàn cầu hóa, những câu chuyện gây ảnh hưởng nhiều hơn là các số liệu. Chẳng hạn như câu chuyện về hãng Coke (tức Coca-cola) mà tôi thích.
Trong những năm cuối thập niên 90 của thế kỷ 20, dưới sự điều hành của Tổng Giám đốc Điều hành Roberto Goizueta, hãng Coke đã tin tưởng và hoạch định chiến lược toàn cầu của mình dựa vào một xu hướng toàn cầu hóa vốn rất phổ biến lúc bấy giờ: Toàn cầu hóa các thị trường thay vì toàn cầu hóa  sản xuất.

Điều đó xuất phát từ thực tế: khách hàng khắp nơi đều có vẻ ngày càng ưa chuộng những sản phẩm và dịch vụ giống nhau. Kết quả là Goizueta đã bắt tay vào triển khai một chiến lược tập trung nguồn lực vào những nhãn hiệu nổi tiếng của Coke, một lượng lớn chưa từng thấy sự tiêu chuẩn hóa và sự xóa bỏ chính thức những ranh giới giữa Coke thị trường Mỹ và thị trường quốc tế.


10 năm sau, dưới thời Tổng Giám đốc Điều hành Neville Isdell, có vẻ như chiến lược của Coke đã hoàn toàn khác. Coke hiện đang tập trung vào nghiên cứu về việc làm thế nào theo đuổi mục tiêu lớn hơn là đa dạng hóa hệ thống Coke. Việc nghiên cứu này triển khai trên nước Nhật – nơi Coke tung ra hơn 200 sản phẩm nhưng thu lợi nhuận nhiều hơn bất cứ thị trường quốc tế chính yếu nào khác.
Chiến lược trước đây đã thay đổi: Ở những thị trường lớn đang nổi như Ấn Độ và Trung Quốc, Coke giảm giá bán, giảm chi phí bằng cách làm cho người dân quen với những khái niệm như đầu vào, hiện đại hóa hệ thống đóng chai, nâng cấp khâu hậu cần và phân phối, đặc biệt là theo phương thức ở nước bản địa.

Những ranh giới chính thức giữa các tổ chức Coke của Mỹ và của quốc tế đã xuất hiện trở lại. Coke dần nhận ra một thực tế là hãng phải đối mặt với nhiều thách thức khác nhau ở chính nước Mỹ hơn là ở phần còn lại của thế giới kể từ khi mức tiêu thụ sản phẩm của hãng tính trên đầu người ở những nước này cao gấp 10 lần so với ở Mỹ.

Do đó, câu chuyện hãng Coke là câu chuyện ngụ ngôn về một công ty bị cuốn đi trong cơn bão toàn cầu hóa và đang phải trả giá cho điều đó. Nhưng hiển nhiên là Coke đang xoay xở để vượt qua cơn bão ấy. Nếu rơi vào hoàn cảnh đó, những công ty khác sẽ không có được đệm đỡ là giá trị thương hiệu như hãng Coke.

Vì thế họ nên suy nghĩ kỹ những bài học trong cuốn sách của tôi hơn là tìm kiếm cơ hội trải nghiệm chúng. Học “offline” thì luôn rẻ hơn nhiều so với việc học “online” trong bối cảnh hiện nay.
- Bài phỏng vấn của Martha Lagace với Giáo sư Pankaj Ghemawat đăng trên chuyên mục Kiến thức Hữu ích -
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

[1] The Economist là một tạp chí tiếng Anh và những vấn đề quốc tế được biên tập và xuất bản bởi The Economist Newspaper Ltd tại London. Đây là một tạp chí thường ký được James Wilson xuất bản lần đầu tiên vào tháng 9 năm 1843. Hè năm 2007, trung bình tạp chí in 1,2 triệu bản mỗi tuần, một nửa số này được tiêu thụ tại Bắc Mỹ.
[2] Tiểu tín dụng là sự mở rộng việc cung cấp các khoản tiền cho vay rất nhỏ tới tay những người không có tài sản để thế chấp hoặc công ăn việc làm đều đặn.
[3] Kinh tế gia Muhammad Yunus, người được trao Giải Nobel Hòa Bình năm 2006 là một nhà cách mạng mang lại sự thay đổi không ngừng bộ mặt kinh tế trong vùng nông thôn cũng như phát triển xã hội ở Bangladesh.
Ông đã biến tiểu tín dụng thành một phương tiện quan trọng trong cuộc tranh đấu chống nghèo khó tại khắp các nơi với những nền văn hóa và văn minh khác nhau, đặc biệt là trong công cuộc giúp đỡ các phụ nữ nghèo cải thiện cuộc đời của họ. Ngân Hàng Grameen của ông là ngân hàng đầu tiên ở Bangladesh cho những người, không đủ điều kiện vay tiền của các ngân hàng thương mại, vay các khoảng tiền nhỏ.
[4] Coca-Cola (còn được gọi tắt là Coke) là nhãn hiệu nước ngọt được đăng ký năm 1893 tại Mỹ. Cha đẻ của Coca Cola là một dược sỹ và theo cách hiểu của người dân Mỹ thời kỳ đó Coke (Coca Cola) là một loại thuốc uống. Sau này, khi mua lại Coca Cola, Asa Candler - Nhà lãnh đạo tài ba bậc nhất của Coca Cola đã làm thay đổi suy nghĩ của người dân nước Mỹ về hình ảnh của Coca Cola. Ông cho những người tiêu dùng của mình hiểu Coke là một loại đồ uống ngon lành và tươi mát. Hình dạng chai Coca-Cola được đăng ký bảo hộ năm 1960. Hiện nay Coca-Cola trở thành hãng nước ngọt nổi tiếng thế giới với rất nhiều sản phẩm đa dạng như Coca-Cola Light (hay Diet Coke- Coca kiêng), Coca-Cola Cherry...
[5] McKinsey là một cơ quan toàn cầu, chuyên tư vấn cho các công ty và chính phủ có uy tín và được đánh giá cao, thành lập từ năm 1926, có trụ sở tại nhiều nước trên thế giới: Pháp, Anh, Ý, Nhật, Hàn Quốc, Nga… Các chuyên gia đã từng làm việc cho công ty tư vấn này được vô khối các nhà tuyển dụng lớn săn đón: General Electric, Telecom Italia, Walt Disney Company, Pepsi Cola, Mars... Điều này đã chứng minh rằng, McKinsey & Company có một chiến lược tuyển dụng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực tương đối hiệu quả.
Share on Google Plus

About Thế Này Nhé

Thế này nhé blog tuyển tập những thứ linh ta linh tinh do hội chứng hứng thì viết thoai ^^ Mình là mình rất thích được gạ gẫm đi cafe cafao nhé. Bàn chiện gì kiếm ra tiền thì càng hay. Ko thì ta chém chiện Gu cafe, chiện đây đó, chiện "trính chị" thì cũng thú vị ^^ 
Làm tiền thì mình nhận chạy Quảng cáo Google Adword

0 comments:

Blogger Template Blogger Theme Created by Blogger Tips

Post a Comment

Thanks for your message !